瑞见——管理沙龙

2022-07-22 阅读： 194 瑞鹏观点

引言：

经常听到不少企业领导抱怨员工能力特别差，干活不卖力，好多事情要亲力亲为才能做好。为什么会这样，到底问题出在领导还是员工？领导和员工如何互动才能使组织的生产效率提高？“情境领导”或许能提供一些参考。

“情境领导”理论自推出以来，一直广受企业关注，被列为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等500强公司高级经理人的必选课程。在微软，没有体验过“情境领导”的人，就无法进入企业高层。

情境领导：因人而异的领导方法

1、情境领导理论的由来

情境领导模式是行为学家保罗·赫塞在20世纪60年代早期创立的，后来，布兰查德在实践中进行了更新，提出了情境领导II。

情境领导理论认为领导在管理公司和团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。

2、情境领导理论的基本假设

情境领导理论认为：

（1）领导的效能取决于下属或员工接纳领导者的程度。无论领导者的风格如何、领导者的行为如何，其团队绩效最终是由下属的行为决定的。

（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属工作不积极，是因为他们缺乏必要的知识、技能和经验，或缺乏自信心和安全感。

（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，因人而异选择适宜的领导风格。

3、情境领导的基本内容

这一模型的运用分两部分：第一部分是判断和评估员工的能力和工作意愿，其中能力是指从事某一特定任务时，员工表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心和积极性；第二部分是选择适宜的领导风格。

根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同水平。

D1：没能力，有意愿或自信；下属目前缺乏完成工作任务所需要的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。一般新员工或老员工领受新任务时比较明显。

D2：没能力或有较弱的能力，没意愿或不安；比D1能力有些提高，但仍缺乏执行任务的技能和能力，不能完全胜任工作；自信心和积极性受挫，工作意愿下降。

D3：有能力，没意愿或不安；下属已具备胜任工作任务的技能和能力，但自信心尚未建立，积极性表现游移不定。

D4：有能力，有意愿并自信；下属既有工作能力，又有很高的工作意愿。

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在分析领导风格时，也从两个维度进行考察，任务行为（或称指导行为）和关系行为（或称支持行为）。

指导行为：向员工说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈。四个关键词：构建、组织、教导和监督。

支持行为：赞扬、倾听、鼓励，以及让员工参与决策制定。五个关键词：赞许、倾听、询问、解释和促进。

与员工的发展阶段相对应，就有了四种不同的领导风格：

S1为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的任务完成情况，对工作成果给予及时的反馈；适用于经验欠缺的新人，也适用于虽然掌握了一定技术，但还要适应公司新环境的人；还有在必须迅速做出决策并且风险极高的情形下，如火灾了，也适用指令型风格。该型领导风格要求“我做给你看”甚至“手把手教”。

S2为教练型领导，不但要给予指导，密切监督任务，还解释说明、征求建议、支持取得的进步。该型领导主要表现为“你跟着我做”。

S3为激励型或支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持，并分担员工决策的责任。该型领导主要表现为“你做我看”。

S4为授权型领导，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业，将决策和解决问题的责任都托付给员工，仅在必要时提供适当的资源。该型领导风格主要表现为“你做给我看”。

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4、情境领导的应用场景

（1）团队建设的不同阶段

情境领导学通俗地讲就是，领导必须根据下属或所带团队的不同阶段，调整领导风格和沟通方式。

比如，某个公司新组建一个部门，一个团队的成长一般要经历四个阶段：团队形成期、团队动荡期、团队规范期和团队成熟期，四个不同的时期要采用不同的领导风格，分别是指令型、教练型、激励型和授权型。

团队形成期，一般是员工刚入职阶段，对工作环境比较陌生，业务能力也比较低，不知如何开展工作，但工作意愿很高，有机会就想多尝试，同时还有点“初生牛犊不怕虎”的自信，很容易冒险而不自知。这个阶段在领导风格方面适于采用指令型领导风格，高指挥、低支持，布置任务要具体明确，并且经常回应他们的需求。

团队动荡期，一般是员工入职3个月至6个月，学会了一些简单的业务本领，有了一些能力，同时发现要真正出色地完成工作还需要学习更多的东西，信心和积极性有所下降，类似于“知道得越多，就越觉得自己无知”。这个适于采用教练型领导风格，高指挥、高支持，一方面要给予指导和回应，还要多支持和赞许，激发他们的自豪感，通过让其参与决策找回责任感。

团队规范期，一般是员工入职6个月到3年，业务技能快速提升，工作能力较强，对业务有了比较完整的认识，但对工作没那么有信心，害怕失败，工作意愿有些波动。这个阶段适于采用激励性的领导风格，低指挥、高支持，不需要太多的指导，但要向他们提供激励支持，以增强信心和提高积极性。

团队成熟期，一般是员工入职3年以上，工作能力强，能独立开展某项工作，而且工作意愿强，特别想独立开展工作。这个阶段适于采用授权型的领导风格，低指挥、低支持，就是充分授权，给予发挥的空间。

（2）同一人的不同方面

比如，某位下属是技术工程师，在技术方面的工作很有信心，技能水平也高，但新升任项目经理，在项目管理和预算管理方面没有表现出同样高的水平，在技术方面可以采用支持型或授权型的领导风格，在项目管理和预算管理方面可以采取指挥型或教练型领导风格。

（3）根据形势适时变化

随时分析掌握团队员工状态，适时变化领导风格。情境领导在世界500强通用、微软等企业，不是一时一刻的管理人员培训，而是长年累月的日常培训课，目的就是要把情景管理深深刻在管理层的血液中，以便管理层根据形势变化适时熟练应用情景管理的领导风格。