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瑞见——管理沙龙

引言:

经常听到不少企业领导抱怨员工能力特别差,干活不卖力,好多事情要亲力亲为才能做好。为什么会这样,到底问题出在领导还是员工?领导和员工如何互动才能使组织的生产效率提高?“情境领导”或许能提供一些参考。
“情境领导”理论自推出以来,一直广受企业关注,被列为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等500强公司高级经理人的必选课程。在微软,没有体验过“情境领导”的人,就无法进入企业高层。



情境领导:因人而异的领导方法

1、情境领导理论的由来
情境领导模式是行为学家保罗·赫塞在20世纪60年代早期创立的,后来,布兰查德在实践中进行了更新,提出了情境领导II。
情境领导理论认为领导在管理公司和团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变领导和管理的方式。
2、情境领导理论的基本假设
情境领导理论认为:
(1)领导的效能取决于下属或员工接纳领导者的程度。无论领导者的风格如何、领导者的行为如何,其团队绩效最终是由下属的行为决定的。
(2)领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的;下属工作不积极,是因为他们缺乏必要的知识、技能和经验,或缺乏自信心和安全感。
(3)领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视,因人而异选择适宜的领导风格。
3、情境领导的基本内容
这一模型的运用分两部分:第一部分是判断和评估员工的能力和工作意愿,其中能力是指从事某一特定任务时,员工表现出来的知识、经验与技能,意愿是指表现出来的信心和积极性;第二部分是选择适宜的领导风格。
根据员工能力与意愿的高低程度不同组合,可以形成以下四种不同水平。
D1:没能力,有意愿或自信;下属目前缺乏完成工作任务所需要的技能和能力,但他们愿意执行必要的工作任务,具有积极性。一般新员工或老员工领受新任务时比较明显。
D2:没能力或有较弱的能力,没意愿或不安;比D1能力有些提高,但仍缺乏执行任务的技能和能力,不能完全胜任工作;自信心和积极性受挫,工作意愿下降。
D3:有能力,没意愿或不安;下属已具备胜任工作任务的技能和能力,但自信心尚未建立,积极性表现游移不定。
D4:有能力,有意愿并自信;下属既有工作能力,又有很高的工作意愿。

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在分析领导风格时,也从两个维度进行考察,任务行为(或称指导行为)和关系行为(或称支持行为)。

指导行为:向员工说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”,并且对工作成果提供经常的反馈。四个关键词:构建、组织、教导和监督。
支持行为:赞扬、倾听、鼓励,以及让员工参与决策制定。五个关键词:赞许、倾听、询问、解释和促进。
与员工的发展阶段相对应,就有了四种不同的领导风格:
S1为指令型领导,对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的任务完成情况,对工作成果给予及时的反馈;适用于经验欠缺的新人,也适用于虽然掌握了一定技术,但还要适应公司新环境的人;还有在必须迅速做出决策并且风险极高的情形下,如火灾了,也适用指令型风格。该型领导风格要求“我做给你看”甚至“手把手教”。
S2为教练型领导,不但要给予指导,密切监督任务,还解释说明、征求建议、支持取得的进步。该型领导主要表现为“你跟着我做”。
S3为激励型或支持型领导,领导者和员工共同面对问题,制定解决方案,并给予鼓励和支持,并分担员工决策的责任。该型领导主要表现为“你做我看”。
S4为授权型领导,完全相信员工的能力,将工作任务交由员工全权负责、独立作业,将决策和解决问题的责任都托付给员工,仅在必要时提供适当的资源。该型领导风格主要表现为“你做给我看”。

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4、情境领导的应用场景

(1)团队建设的不同阶段
情境领导学通俗地讲就是,领导必须根据下属或所带团队的不同阶段,调整领导风格和沟通方式。
比如,某个公司新组建一个部门,一个团队的成长一般要经历四个阶段:团队形成期、团队动荡期、团队规范期和团队成熟期,四个不同的时期要采用不同的领导风格,分别是指令型、教练型、激励型和授权型。
团队形成期,一般是员工刚入职阶段,对工作环境比较陌生,业务能力也比较低,不知如何开展工作,但工作意愿很高,有机会就想多尝试,同时还有点“初生牛犊不怕虎”的自信,很容易冒险而不自知。这个阶段在领导风格方面适于采用指令型领导风格,高指挥、低支持,布置任务要具体明确,并且经常回应他们的需求。
团队动荡期,一般是员工入职3个月至6个月,学会了一些简单的业务本领,有了一些能力,同时发现要真正出色地完成工作还需要学习更多的东西,信心和积极性有所下降,类似于“知道得越多,就越觉得自己无知”。这个适于采用教练型领导风格,高指挥、高支持,一方面要给予指导和回应,还要多支持和赞许,激发他们的自豪感,通过让其参与决策找回责任感。
团队规范期,一般是员工入职6个月到3年,业务技能快速提升,工作能力较强,对业务有了比较完整的认识,但对工作没那么有信心,害怕失败,工作意愿有些波动。这个阶段适于采用激励性的领导风格,低指挥、高支持,不需要太多的指导,但要向他们提供激励支持,以增强信心和提高积极性。
团队成熟期,一般是员工入职3年以上,工作能力强,能独立开展某项工作,而且工作意愿强,特别想独立开展工作。这个阶段适于采用授权型的领导风格,低指挥、低支持,就是充分授权,给予发挥的空间。
(2)同一人的不同方面
比如,某位下属是技术工程师,在技术方面的工作很有信心,技能水平也高,但新升任项目经理,在项目管理和预算管理方面没有表现出同样高的水平,在技术方面可以采用支持型或授权型的领导风格,在项目管理和预算管理方面可以采取指挥型或教练型领导风格。
(3)根据形势适时变化
随时分析掌握团队员工状态,适时变化领导风格。情境领导在世界500强通用、微软等企业,不是一时一刻的管理人员培训,而是长年累月的日常培训课,目的就是要把情景管理深深刻在管理层的血液中,以便管理层根据形势变化适时熟练应用情景管理的领导风格。


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